# 职业思考 - 2023 *在工作了几年之后，我反思了自己过去的工作经验。* - 作者: Feitong Yang (https://www.feitong.phd/about) - 发布日期: 2023-07-05 - 原文链接: https://www.feitong.phd/zh/essays/job-reflection-2023-zh - 主题: career --- 我在Google Doc里面写了一个非常详细的职业反思。 ## 自我画像 从性格和爱好上来说，我都偏generalist，但是我同时希望自己成为T字形或者Π字形的人——在广泛的知识面之外，有一到两个深耕的专长，且在专长领域成为expert。 当然，这个深耕的领域，也是我现在花最多时间在思考的。 1. 具有持续的、广泛的好奇心。喜欢学习和了解新事物，扩宽已有的知识面，有意识地不被既有的path所束缚。 2. 心存野心，不甘现状，保有向上的精神。不轻易服输，且对自己的学习能力有信心，认为别人能做到的，自己也不会差。 3. 会在工作中和生活中主动创造一些uncomfortable zone的挑战，从而让自己不要陷入status quo。偶尔喜欢去尝试一些有风险的事情，比如跳伞，snowboarding。觉得这种可以通过训练来增加风险承受能力和掌控能力的事情让人兴奋，尤其在通过练习可以挑战更复杂的情景的时候，确实很有成就感。同时我也乐意接受来自外界的挑战，能舒适地接受进入uncomforable zone的挑战：在能够分析清楚成长机遇的情况下，找到应对uncomfortable zone的方法；在不能分析清楚处境和机遇的情况下，能虚心地咨询和求助于他人 4.乐意与人结交，喜欢与人合作。相比起single alpha person的情景，我更喜欢small elite cohort的情景：每一个人都有独特的长处，团体因共同的目标竭尽全力。 5. 乐于分享自己的知识给他人，会在工作中组织知识分享的活动，来促进知识的传播，减少silo knowledge。 6. 会积极寻找holistic solution，探求当下问题背后可能的big picture，主动地connecting the dots从而找到问题相关之处，从而使得设计的解决方案不仅仅只是解决眼前的问题，还能为将来可能的问题做准备。 7. 不甘于服从既有规则。对于现有的规则，在接受之前会思考是否合理，以及了解规则产生背后的context。如果不合理，会寻找是否有挑战当前规则的可能性。如果有环境和文化的支持，比如环境支持bottom-up decision-making，我会去尝试propose一些改变，比如重新标准化组内 release process和release communication，促进组内testing文化和习惯，争取主动与operation沟通与争取将tech project planning从reactive调整proactive的方式。 8. 具有不错的抗压能力。这个得益于中学时代的竞赛，PhD其间的研究，和Citadel的工作经历。 9. 有对事物追求深刻的甚至是独到的理解的精神，对于事物浅尝则止的理解通常让我感到不够尽兴。这也是驱使我完成phd的原因。同时这也让我见到领域内最优秀的人才，倍受鼓舞，想要有机会同台竞技。 10. Google的经历让我有软件工程的扎实背景，Citadel的经历有非常好地训练了我的commerciality的mindset。前者是我比纯fin-tech/bank成长起来的dev的优势，后者是我比纯tech，尤其是big tech成长起来的dev的优势。 1. 兴趣广泛，但没有一项是200%的热爱。对不同兴趣的追逐有时候会失去focus，或者显得眼高手低。 2. 每一次对既有path的重大更变都会流失一些之前的积累，与经历相似但一条道走到底的同侪之间存在经验差异。不过这类经验差异会随时间而逐渐减小。 3. 有一些自我创造的挑战事后看来可能并无必要。而这些unnecessary challenge可能其实是distractions，会分散一部分注意力和精力。类似的，接受的一些外界的挑战，有时候也不见得很有必要，有时候被nerb sniping了，或者逞一时之快；主动迎接挑战，在事后看来可能是浪费精力。 4. 社交技能有待提高，为人处事还有一些唐突的地方，不够周到。在Community/Team Building方面还有一些社会技能是需要提高的。在合作的时候，如何有效地跟不同的人合作从而达到最大的productivity，并且drive to the delivery也是需要学习的技能。另外，在分享建议的时候，有时会变成unsolicited suggestions，成为好为人师、mansplaining的状态。 5. 过于看重holistic understanding有时候会耽误ad hoc request的回应速度。当然我确实不太喜欢、也不太善长应对大量没有安排的ad hoc requests。相对的，我希望可以通过priotity planning和communication来预防突然出现大量ad hoc request。另外，过早寻找generic solution有时会产生pre-mature generalization，反而影响之后的问题应对的速度。 ## 团队和同侪 一个人最好的环境就是在跟一群最优秀的人一起，因为从身边的人身上学习更快、更有效率、也更愉悦。在我看来环境不仅会挪动一个人水平的概率分布，也会影响一个人可以到达的水平上限。举一个例子，边远地区当然也有可以通过自身才智和卓越能力成为高考优胜者的，但这远比在具有优秀生源和教学资源的高考优胜者来的罕见与艰难，而自学成为IOI金牌的人更是不曾见过。同样的道理也适用于工业界和学术界。所以，寻找一个优秀的团队，围绕在一群厉害的人身边是自身成长很重要的助力。 让我感到愉快的同侪： * 有独立的思想，也乐于交流不同的想法，能求同存异。 * 有ambition，有自己的追求，且strive for excellence * 为人amicable，做事Professional，对事不对人；不太judgemental，理解不同的人来自不同的背景 * Respect other people, and open to new things, new ideas, and new concepts；即使自己无法接受或认同，也保持对他人的尊重 * 重视合作，认可好的合作可以1+1>2，不要不必要的内部竞争和内耗 —— 内驱力强的个人总会有竞争心，这个很常见，也有一定的益处；但是不分清内外，聚焦在内部竞争，会让合作很frustrating 有时候，有些厉害的人会有一些性格上的特点（或者说弱点），比如极其自信且坚韧不拔，但固执己见；勤奋努力且独立奋斗，获得成功却不善合作；追求不凡，但高傲自大。一些性格上的特点是他们各自成功的因素，但并不代表我能够和他们一起合作的好，达到共赢。因此，团队文化很重要。 团队文化能够协调和统一团队内不同性格的人，并且使得团队内人才的能力得到最大的发挥。一个好的团队，我认为团队中的[psychological safety](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness)是最重要的基础，这也是Google过往十年的研究所得。另外，团队重视内部合作，有共享、共同认可的文化，朝着同一个目标一起奋斗，有民主的氛围，都很重要。举一个我不喜欢的例子：某lab的研究内容Principal Investigtor（PI）一个人说了算，又喜欢将同样的研究内容同时交给2到3个phd/postdoc，让他们自己去做，谁先做出来就给谁署名、发表文章，剩下的人炮灰，PI坐收科研成果。这种由团队leader自顶向下促进的重内部竞争不重合作，且一言堂的氛围是我想规避的。
I don’t want to work **for** other people, I want to work **with** other people.
## 初创团队 关于初创团队，对我来说最重要的是 1. Founder(s) & 团队的人，能力是不是强，我们能不能有好的合作，初创团队对自己做的事情有没有坚定的信念 2. 做的事情是不是有意思，我能不能学到新东西 3. 跟这一群人一起做这些事能不能让我感觉到兴奋 我选择考虑初创团队的原因： 1. 要真正深刻地了解某个领域，需要一个从无到有的建构过程。 2. 初创团队更可能成为自己的一份事业，而不仅仅是一份为他人打工的工作 3. 初创团队将来的future upside比established公司的upside更高，当然风险也更大。 4. 如果团队带的好的话，初创团队更有凝聚力，容易避免出现大厂那种diffusion of responsibility的情况 我对初创小团队有以下的担忧： 1. 团队文化不好，团队内部又没有能与founder可以制衡的力量。举几个例子，一个是出现authoritative leadership style，导致团队剩下的人都纯服从；另一种是founder虽然性格好，但是带的团队一盘散沙，成员之间各干各的。这两种情况我都在学术界里面经历过，也在业界看到过。Leader的性格、能力和组织水平确实是团队很重要的因素，尤其是小的团队。 2. 我与团队是否契合。有一些团队本身自己可能不错，但是由于各种原因我跟团队本身不太契合，我无法很好地融入其中。这个真的就得靠互相面试和坦诚谈论。团队能够把team norm、team expectation和team culture公开透明是有效的互相了解的方法。但是我发现有些团队，包括leader自己，不太明白自己想要建立一个什么样的团队，想要什么样的团队文化。 3. 初创团队是否能生存下去也是一个不应忽视的concern ## 考虑工作的因素排序 ### 1. 优秀的团队 优秀的人多多益善，越厉害越好。但是团队一定要氛围好，能让所有人发挥出自己的能力，团队成员要享受在一起工作的经历。日常工作的环境和氛围不舒服，一起工作的人不让人兴奋，我会很快就想换地方。至于被recognized，能够被properly attribute credits，我觉得这是一个好的团队自然而然的会做到的事情，如果需要play some games in order to be recognized，那就已经是一个不同的游戏了。 ### 2. 有趣/重要的问题 值得解决的问题有两种：一种是有趣的问题，做出来了能够表明人聪明；一种是重要的问题，能解决一个没有他人能完成的问题。剩下的问题，可能就是一种需要做的工作，有时候需要做的工作也是没有办法避免的。如果每日的工作都只是些“需要做的工作”，而不是前两种，那就不太有意思。 ### 3. 持续学习的机会 最好是工作中的问题常做常新，过几日再看，又有所得，又有新的东西可以探索和学习。如果只是熟练工反复倒腾几遍，那很快就会没有意思。这些持续的学习机会，最好是能够lead to some deep knowledge，而不是简单的这里学学新的，那里学学新的，但是还没有学深，就被迫要转到下一个topic。 ### 4. 收入 收入不是接下来考虑找工作的主要因素，但是会是一个衡量和比较机会的因素。 ### 5. Work-life Balance 我是一个会根据学习和工作内容主动增加时间和自我压力的人，我不喜欢被迫长时间处于外部、不受自己控制（被别人牵着鼻子走）的压力下。我也因此对纯乙方性质的工作不感兴趣。 WLB这个事情要分以下两种情况： 1. 如果是一份自己打心底认同和热爱的事业，那么工作时间自然会因为热爱而增长。 2. 如果只是一份工作，一份为别人打工的工作，那么WLB很重要。 ## 既往工作经历整理 ### 学术界 整体来说就是我喜欢研究的问题，但是我不喜欢学术界这条职业之路，也不喜欢学术界的life style。当然，对于学术界的这份憎恶主要也归咎于我PhD的老板给我的体验很差。 研究主题很感兴趣，开放性很强，自由度很大。 研究内容和工作时间有100%的自主决定权，自由度很高，时间也相对flexible （自由度大并不完全都是好事，尤其是对我这样的性格的人来说） 高校体系会遇到很多有活力的年轻人，容易形成思想的碰撞，有活力。 对个人来说是全面的挑战，本质上相当于是自己建立一个startup 收入微薄，工作难找，本领域Phd之后往往需要继续做3-4年Postdoc，国际学生更是经常需要做5-6年Postdoc 工作环境和文化方差非常大。每个组PI说了算，而很多PI除了会做本领域研究以外，其他方面的技能，尤其是组织管理技能，极差。 Career的成功过于依赖PI一个人的能力。 Career path dependency比较严重；资源显著向好的实验室倾斜，而好的实验室之间的裙带关系有很明显。 ### Google 整体来说，Google已经像其他大公司一样，职业发展一靠熬资历，二靠在内部寻找新的机会（比如近年的google cloud），三靠navigate公司的组织结构。 依然是最优秀的技术大厂之一，很多内部技术至少超越其他厂3-5年。 在部分大组，如Search，Google早期的文化仍然保留的相对完好，尊重员工、支持创新、给员工一定的自由度来激发员工的创造力、仍然存在20% project成长为有影响的新project 有好的process来帮助新员工的成长和保证软件工程质量。 大量非常优秀的软件工程师，可以从同事身上学到非常多的东西。而且每一个CS子领域，都能找到代表业界最前沿水平的同事学习。 公司已经很臃肿了，层级很深，而且要求逐渐下放：曾经一个L7的delivery，现在可能只能评一个L6。而且层级间有明确规定的“最少停留时间” 技术优秀，但是产品能力不行。过度依赖于现在的billion-user product，新的产品多以失败告终，并且今年在不断shutdown优秀的，但没法达到billion-user的产品。commerciality不足。 风险规避倾向明显，导致创新速度放缓。Chatgpt被openai占了先机就是一个很好的例子。 项目前进速度缓慢，大量好的process形式化，官僚化，组间扯皮耽误的时间很多。而且项目设计明显高级别的人话语权很重，沟通成本高。 内部系统已经很成熟了，导致所有的新问题一上来就已经是大问题，所以一般也不会轻易交给新人，于是junior很多时候主要负责实现senior的想法，而不参与decision making。 由于企业文化好，导致一批人进来“养老”，影响士气。 ### Citadel Commodity 是当下最成功的commodity trading team。确实可以接触到很多跟commodity trading相关的问题。 在Citadel各个Front Office里面来说，文化是最开放，最讲究合作的：代码完全公开，组间技术和交易合作频繁。 内部轮转机会多，tech有机会往trading的方向走 近年来有很多从GS，MS，JPMC来的人在试图引进先进的fin tech infra， 所以有大量的机会可以重写当前陈旧的系统或者构建新的系统。 Tech leaders明确决定不自顶向下树立tech文化，tech文化由各小组自行决定，导致tech水平、质量、产品和工作态度参差不齐。 过分强调commerciality和business impact，而轻视tech excellence。技术产品有很多，但整体质量都很差。技术栈陈旧，且不愿更新。C++代码库不忍卒视，充满了当代C++的anti-pattern和software design的anti-pattern。不能学到任何优秀的新的东西。 Core Risk Leaders层面的缺乏自己long-term vision，大量着眼于解决当下的问题，对未来三到五年的vision较为hand waiving，没有形成具体的想法。有很多问题知道要变，但是每每讨论如何创新变革的时候，又说“以后再说”。 Core组跨组之间的合作阻力很大，连infra的组之间都很silo，重复造轮子，缺乏commodity作为一个整体的远见。 Tech成为trading analyst一直是commodity组用来招人诱饵之一，但是实际操作中成功转变且一年之内没有被fire的人目前只有2个；当前tech一共70人。 这里对tech的整体素质要求跟Google对tech的整体素质要求非常不一样。在系统设计和架构方面可以学习的优秀内容比较少，但是可以实验的机会比较多。 一个很大的问题是Tech跟PnL不挂钩，而是跟其他tech公司的market挂钩。公司表现好的时候tech获利非常扁平，公司表现差的时候会被fire，公司表现非常好的时候也可能会被大规模优化 ## Life Outlook ### 我现在所认为的好的职业发展 * 一个好的职业发展应该最终超越所在的具体组织单位，影响一个领域。一个好的职业发展是能让我在职业成长的过程中能逐渐获得更广的眼界，能看到的问题从组内的问题，到组织的问题，到公司的问题，到整个领域的问题。并且同时有机会让我逐渐带领越来越多的人解决更大的问题，并最终可以带领自己所在的组织在某个领域内产生更大的影响力或者获得更大的成功。 * 这个发展的路上，不同的阶段所需要的技能是不一样的，所以一个好的职业发展的路上需要在每个阶段都能找到好的mentorship来帮助和指导我继续走向下一个阶段，明晰继续向上的道路。 ### 五年期望 接下来五年要确定自己的主要深耕领域。职业早起的各种探索需要在这个阶段做一个总结。根据自己对职业发展的要求，我在五年之内需要确定自己的深耕领域，并作出取舍，放弃一些其他可能的领域。在确定领域之后，也要在五年内有一定的成绩与brand。 ### 十年期望 能够影响并引导在前一个五年选择的深耕的领域的发展方向。 ## 附录 附录是我对于在Citadel内部的各种职业机会的发展方向和对比，就不在这里列出来了。